売上はあるのに、なぜ利益が残らないのか――「どこで儲けているか」を見える化する管理会計
miokaikei
「売上はそれほど落ちていないのに、なぜか利益が残らない」
「忙しく仕事をしているのに、決算になると思ったほど利益が出ていない」
このような相談を受けることがあります。
売上が減っていれば、 経営者もすぐに危機感を持ちます。
しかし、売上が維持されている場合には、
「もう少し売上を増やせば利益が出るだろう」
と考えてしまいがちです。
ところが、実際にはそう単純ではありません。
売上が増えても、 利益の出ない仕事が増えれば、 会社はますます忙しくなるだけで、 利益は残らないからです。
売上高だけを見ても、会社の本当の姿は分からない
多くの会社では、 毎月の売上高を確認しています。
「前年同月より売上が増えた」
「今月は大口の受注があった」
こうした数字は、 経営判断の重要な材料です。
しかし、 売上高だけでは分からないことがあります。
それは、
「その売上から、いくら利益が残っているのか」
ということです。
たとえば、 売上1,000万円の顧客と、 売上500万円の顧客がいたとします。
売上だけを見れば、 当然1,000万円の顧客を重要視したくなります。
しかし、値引きが多い、 特殊な製造工程が必要、 配送コストが高い、 頻繁な仕様変更に対応しているなどの事情があれば、 利益はほとんど残っていないかもしれません。
一方で、売上500万円の顧客が、 安定した商品を継続的に購入し、 手間も少なく、 高い利益率を確保していることもあります。
この違いは、 会社全体の決算書だけを見ていても分かりません。
「売上の大きい顧客＝良い顧客」とは限らない
長年取引している顧客や、 売上規模の大きな顧客は、 会社にとって重要な存在です。
しかし、
「売上が大きいこと」と「利益を生んでいること」は別の問題です。
特に製造業では、 顧客ごとに、
- 使用する材料
- 製造時間
- 段取り替え
- 検査工程
- 物流費
- 営業対応
などが異なります。
見た目は同じ100万円の売上でも、 会社に残る利益は大きく違います。
それにもかかわらず、 顧客別の利益が把握できていなければ、 営業部門は売上の大きい顧客を優先し続けます。
その結果、
忙しいのに儲からない会社
になってしまうことがあります。
商品別に見ると、さらに違う景色が見える
顧客だけではありません。
商品別に利益を見ることも重要です。
長年販売している商品だから、 当然会社に貢献していると思っていた。
ところが原材料費や人件費、 物流費が上昇しているにもかかわらず、 販売価格を長期間変更していなかった。
その結果、 売れば売るほど利益率が低下している。
こうしたことは珍しくありません。
逆に、 売上規模は小さくても、 高い利益率を確保できる商品が見つかる場合もあります。
そこで重要になるのが、
顧客別・商品別に利益を見る
という考え方です。
管理会計は「経営者が次の判断をするための数字」
決算書は、 会社全体の経営成績を確認するためには非常に重要です。
しかし、 経営者が知りたいのは、
- どの商品を伸ばすべきか
- どの顧客を増やすべきか
- どの取引を値上げすべきか
- どの商品をやめるべきか
- 営業担当者をどの市場へ向かわせるべきか
といった、これからの判断です。
そのためには、 決算書よりもう一段細かい数字が必要になります。
それが管理会計です。
管理会計では、 会社全体の数字を、 顧客別、商品別、事業別などに分けて考えます。
つまり、
「会社全体でいくら儲かったか」
だけではなく、
「どこで儲かっているのか」
まで見るのです。
最初に必要なのは「正確すぎる原価計算」ではない
管理会計というと、 非常に細かい原価計算が必要だと思われることがあります。
もちろん、 正確な原価を把握することは重要です。
しかし最初から完璧を目指すと、 管理会計そのものが続かなくなります。
私たちが実務で重要だと考えているのは、 まず経営判断に使える数字を作ることです。
たとえば、 製造実績データから標準原価を設定し、 商品群ごとの原価率を把握します。
そこから顧客別・商品別に利益率を比較してみる。
すると、
- 明らかに利益率の高い取引
- 利益率の低い取引
- 値上げを検討すべき商品
- さらに営業を強化すべき市場
が見えてきます。
経営判断に必要なのは、 小数点以下まで正確な数字ではなく、
「どこに問題があり、どこに可能性があるのか」が分かる数字
です。
利益率の低い顧客が見つかったら、すぐ取引をやめるのか
ここで注意しなければならないことがあります。
利益率の低い顧客が見つかったからといって、 すぐに取引をやめればよいわけではありません。
その顧客との取引には、 別の商品への波及効果や、 工場の稼働率、 長年の取引関係など、 数字だけでは判断できない要素もあります。
重要なのは、
- 販売価格を変更できないか
- 仕様を簡素化できないか
- 製造工程を改善できないか
- 物流条件を変更できないか
- 取引量を見直せないか
といった改善の余地を検討することです。
つまり、 管理会計は顧客を切るための道具ではありません。
より良い取引条件を考えるための道具です。
本当に重要なのは「利益の出るところへ経営資源を集中すること」
会社の人員も、 営業力も、 設備も、 時間も有限です。
すべての顧客、 すべての商品に同じ力を投入することはできません。
だからこそ、
「どこで利益が生まれているのか」
を把握し、 そこへ経営資源を集中する必要があります。
これができれば、 単に売上を追いかける経営から、 利益を意識した経営へ変わっていきます。
実際に「どこで利益を稼いでいるのか」を見える化した事例
当事務所でも、 創業100年を超える日用品メーカーから、
「売上は維持しているのに、利益が低迷している」
という相談を受けたことがあります。
そこで、 製造実績データをもとに標準原価を設定し、 顧客別・商品別の利益を分析しました。
その結果、 利益率の高い顧客・商品と、 条件を見直すべき取引が明確になりました。
さらに、 利益率の高い市場へ営業資源を集中するとともに、 OEM依存を減らすための自社ブランドや新商品戦略についても検討しました。
この事例では、
「売上を見る経営」から「利益構造を見る経営」へ
視点を変えたことが、 利益改善の出発点になりました。
▶ 解決事例：「どこで利益を稼いでいるのか」を見える化し、利益体質への転換を支援した事例
※上記のタイトル部分には、公開後の解決事例URLを設定してください。
売上を増やす前に、一度「利益の中身」を見てみる
売上が伸び悩むと、 どうしても新規顧客の獲得や営業強化を考えます。
しかし、 その前に確認してほしいことがあります。
今ある売上の中で、
- どの顧客が利益を生んでいるのか
- どの商品が会社を支えているのか
- どの取引が利益を圧迫しているのか
を把握できているでしょうか。
これが分からない状態で売上だけを増やすと、 利益の出ない仕事をさらに増やしてしまう可能性があります。
売上を増やす前に、 まず利益の構造を見る。
それだけで、 会社の打つべき手が大きく変わることがあります。
数字を「決算のため」から「経営のため」へ
管理会計の目的は、 きれいな資料を作ることではありません。
経営者が、
「この商品を伸ばそう」
「この取引は価格を見直そう」
「この市場へ営業を集中しよう」
と判断できるようにすることです。
決算書は過去を確認する数字です。
管理会計は、
未来の経営を決めるための数字
だと私たちは考えています。
売上はあるのに利益が残らない。
そのようなときこそ、 売上高だけを見るのではなく、
「どこで利益を稼いでいるのか」
を一度見える化してみてはいかがでしょうか。
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