売上はあるのに利益が残らない会社へ｜顧客別・商品別に「どこで利益を稼いでいるのか」を見える化する
miokaikei
「売上はそれほど落ちていないのに、なぜか利益が残らない」
「毎日忙しく仕事をしているのに、決算になると思ったほど利益が出ていない」
このような相談を受けることがあります。
売上が減っていれば、経営者もすぐに危機感を持ちます。
しかし、売上が維持されていると、 「もう少し売上を増やせば利益も増えるだろう」 と考えてしまいがちです。
ところが、本当に確認しなければならないのは、売上の大きさだけではありません。
売上があることと、利益を稼いでいることは同じではありません。
利益改善の第一歩は、「会社全体でいくら儲かったか」ではなく、「どの顧客・どの商品・どの仕事で利益を稼いでいるのか」を見えるようにすることです。
売上だけを見ても、会社の本当の姿は分からない
多くの会社では、毎月の売上高を確認しています。
- 前年同月より売上が増えた
- 今月は大口の受注があった
- 新しい顧客との取引が始まった
もちろん、これらは重要な経営情報です。
しかし、それだけでは一つ重要なことが分かりません。
その売上から、会社にいくら利益が残っているのか。
たとえば、売上1,000万円の顧客と、売上500万円の顧客がいたとします。
売上だけを見れば、1,000万円の顧客を重要視したくなります。
しかし、その顧客について、
売上は大きくても、販売価格が低ければ利益は残りません。
特殊工程、頻繁な仕様変更、細かな対応が利益を圧迫します。
配送回数や納品条件によって採算が変わります。
という事情があれば、売上は大きくても利益はほとんど残っていないかもしれません。
逆に、売上500万円でも、安定した商品を継続して購入し、手間が少なく、高い利益率を確保できている顧客もあります。
「売上の大きい顧客＝良い顧客」とは限らない
特に製造業では、同じ100万円の売上でも、その中身は大きく違います。
- 使用する材料
- 製造時間
- 段取り替え
- 検査工程
- 物流費
- 営業・事務対応
- 値引きや特別条件
これらが違えば、会社に残る利益も当然違います。
ところが顧客別の利益が分からなければ、営業部門はどうしても売上の大きな顧客を優先します。
その結果、
それでも利益が残らない。
という会社になることがあります。
商品別に見ると、さらに違う景色が見える
顧客だけではありません。商品別の利益を見ることも重要です。
長年販売している商品だから、当然会社に貢献していると思っていた。
ところが、その間に原材料費、人件費、物流費が上がっているにもかかわらず、販売価格は何年も変わっていなかった。
結果として、売れば売るほど利益率が下がっていることもあります。
ここで見えるようにしたいのは3つです。
管理会計は「経営者が次の判断をするための数字」
決算書は、会社全体の経営成績を確認するために欠かせません。
しかし経営者が本当に知りたいのは、過去の結果だけではありません。
つまり、経営者が知りたいのは「これから何をするか」です。
そのためには、会社全体の数字から、顧客別・商品別・事業別などへもう一段掘り下げる必要があります。
↓
どこで利益を稼いでいるのか
↓
これから何を伸ばし、何を改善するのか
これが管理会計を経営に使う意味です。
最初から「正確すぎる原価計算」を目指さない
管理会計というと、非常に細かな原価計算をしなければならないと思われることがあります。
もちろん、原価を正しく把握することは重要です。
しかし、最初から完璧を求めると、数字を作ること自体が目的となり、管理会計が続かなくなります。
最初に必要なのは、「経営判断に使える程度の数字」です。
小数点以下まで完璧な原価ではなく、どこに問題があり、どこに可能性があるのかが分かる数字をまず作ります。
たとえば、製造実績データから標準原価を設定し、商品群ごとの原価率を把握します。
そこから顧客別・商品別の利益率を比較するだけでも、
- 明らかに利益率の高い取引
- 利益率の低い取引
- 値上げを検討すべき商品
- 営業を強化すべき市場
が見えてくることがあります。
売上はあるのに利益が残らない場合、まず現在の利益構造を整理することから始めます。
今の状況を相談する利益率の低い顧客が見つかったら、取引をやめるのか
ここは非常に重要です。
利益率の低い顧客が見つかったからといって、すぐに取引をやめればよいわけではありません。
その顧客との取引には、別商品の受注への波及、工場の稼働率、長年の関係、将来の可能性など、数字だけでは判断できない要素もあります。
- 販売価格を変更できないか
- 仕様を簡素化できないか
- 製造工程を改善できないか
- 物流条件を変更できないか
- ロットや取引量を変更できないか
- 社内の対応方法を見直せないか
つまり、管理会計は「悪い顧客を見つけて切るための道具」ではありません。
利益改善は「数字を見る→原因を探す→行動する」
数字を見えるようにしただけでは、利益は増えません。
数字に異常があれば、その理由を現場で確認し、実際の改善につなげる必要があります。
↓
利益率の違いを見つける
↓
なぜ違うのかを確認する
↓
価格・工程・商品・営業方法を見直す
↓
再び数字で結果を確認する
数字は答えそのものではありません。
「何かが起きている」と気づくための入口です。
利益の出るところへ経営資源を集中する
会社の人員、営業力、設備、資金、時間には限りがあります。
すべての顧客、すべての商品へ同じ力を投入することはできません。
だからこそ、「どこで利益が生まれているのか」を把握する必要があります。
- 利益率の高い市場へ営業を集中する
- 利益率の高い商品を伸ばす
- 不採算商品の価格や仕様を見直す
- 限られた設備や人員を利益の出る仕事へ振り向ける
こうして初めて、単に売上を追いかける経営から、利益を意識した経営へ変わっていきます。
実際に「どこで利益を稼いでいるのか」を見える化した事例
三尾会計事務所でも、創業100年を超える化粧品・日用品メーカーから、
「売上は維持しているのに、利益が低迷している」
という相談を受けました。
そこで、製造実績データをもとに標準原価を設定し、顧客別・商品別の利益を分析しました。
その結果、利益率の高い顧客・商品と、条件を見直すべき取引が明確になりました。
さらに、利益率の高い市場へ営業資源を集中するとともに、OEM依存を減らすための自社ブランドや新商品戦略についても検討しました。
この事例で変えたのは、「売上」ではなく経営者の見る場所でした。
「売上を見る経営」から「利益構造を見る経営」へ。
▶ 解決事例：「どこで利益を稼いでいるのか」を見える化し、利益体質への転換を支援した事例売上を増やす前に、一度「利益の中身」を見る
利益が伸び悩むと、どうしても新規顧客の獲得や営業強化を考えます。
しかし、その前に確認したいことがあります。
- どの顧客が利益を生んでいるのか
- どの商品が会社を支えているのか
- どの取引が利益を圧迫しているのか
これが分からない状態で売上だけを増やせば、利益の出ない仕事まで増やしてしまう可能性があります。
売上を増やす前に、まず利益の構造を見る。
それだけで、会社が次に打つべき手が大きく変わることがあります。
数字を「決算のため」から「経営のため」へ
管理会計の目的は、きれいな資料を作ることではありません。
経営者が、
- この商品を伸ばそう
- この取引は価格を見直そう
- この市場へ営業を集中しよう
- この工程を改善しよう
と判断できるようにすることです。
決算書は、過去を確認する数字。
管理会計は、未来の経営を決めるための数字。
数字を作ることではなく、数字を使って次の行動を決めることが目的です。
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